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一、平台转型失败的主要表现
历史上看，平台公司建立的初衷，主要是为了实现基础设施建设的资金筹集功能。近十年来公开信息披露的平台公司转型案例，虽然大多实现了资产规模的壮大、业务种类的增加，但在多数情况下，所增资产规模和业务类型所带来的现金流，并不能满足新增业务本身的需求，更遑论为基建领域筹集资金。——自己喘气都费劲，还能忙着给别人戴氧气罩？——平台公司所进行的业务增项、并购重组、设立基金等各种转型操作，并未促成其业务属性的实质性改变，最终也大多没有落实到其融资能力的提升上，仍然没有摆脱对于城投债和借新还旧的依赖，行政级别越高的平台公司，这一现象越严重。
二、平台转型失败典型案例
【典型失败案例1】某国资公司经实施转型后，通过合并重组，资产总额壮大数倍，业务类型向多样化发展，投向家居养老、民用航空、职教培训、有色金属、安全技术、生物科技、智慧农业创新等新兴产业和引导基金，建立了科技成果创业园、军民融合产业双创空间和孵化器；其中，主要生产型业务包括啤酒、饮料、矿泉水、塑料制品、涂料、胶水等。
【典型失败案例2】某国资公司结合本地区实际，全力推动产业投资和实体融合，增加股权投资的多元化，先后投资铝制品公司、食品科技公司、安全科技公司等，目前通过直接和募集基金投资N家企业，累计投资N亿元。
听起来好丰满，就问一句，这样的转型后平台公司，能实现筹资作用么？一般来说，这样类型的企业能够生存下去，就已经很不错了。如何能同步地，顺便捎带的、额外地，实现地方政府的新型城镇化建设职能呢？所以说，这些就是平台公司转型的典型失败案例。
三、平台转型遇阻的客观原因
平台公司转型的理论和实践遇到的困难，其客观原因是多方面的：
(一) 开明渠模式无益于平台转型
一方面，PPP或专项债等开明渠的政府资金筹资模式，对于平台公司转型的支持意义不大；更何况，作为举债模式*，PPP和专项债本身就有规模难以放大的缺陷。
*注：举债模式的定义，参考本公号有关筹资模式的相关专题，与部委文件述及的“违规举债”的“举债”一词含义并不相同。
(二) 基建融资创新尚不成熟
更重要的是，平台公司的成长壮大，或者说成功转型，依赖、从属于基建融资领域的成功创新，也一定滞后于基建融资创新；同时，现有的基建融资创新，并不是为了平台转型而创设的；因此，只有在基建融资在理论和实操上均已走向成熟之后，平台转型才有可能在其中找到其适宜的角色和路径。
(三) 金融机构谈平台色变
另一方面，无论是在合规或违规模式中，平台公司因其敏感特质，都难以发挥融资作用。
(四) 历史债务包袱拖累平台转型
另外，为数众多的平台公司，盲目陷于处置债务。
由于历史债务包袱沉重，且上级主管部门未能对其进行有效的切割，造成平台公司难以轻装上阵，也是平台公司转型遇阻的客观原因之一。
化解和偿还存量债务，是平台公司转型的重要目的之一，但并非能够必然的一蹴而就。存量债务的化解，需要平台公司实现筹资职能并实现市场化转型的同时，逐步来消化。
四、平台转型遇阻的主观原因
平台公司的存在意义是筹集资金和资产满足地方政府的新型城镇化建设需求，平台公司转型的宗旨是通过市场化转型实现其筹资建设的能力。
丧失了筹资建设能力的平台公司，也就不是平台公司了，这样的转型实质并非转型，而是公司设立初衷的转向，其对于地方政府的建设开发是没有意义的。
目前，我们看到的平台公司转型失败案例，主要是由于忽略平台公司设立初衷或说存在宗旨的思维误区造成的。
(一) 实体业务增项误区
平台公司通过简单增加市场化实体业务项目来实现转型的期望，只是一厢情愿的美好愿望而已，多数平台公司不具备那样的基础和实力，也不利于平台公司发挥其筹资、投资职能。
更重要的是，地方政府也不希望平台公司直接从事交通公用事业项目及其他一般公司业务。正如我们一直强调的那样，19号文发布至今的十多年时间里，平台公司转型失败的主要原因，是过早地陷入了实体业务化转型的误区，结果遭遇了筹资压力和市场风险的双重困难，最终，很有可能，再次跌回到兜底承诺的违规陷阱之中。
我们的读者中，常能见到踌躇满志的平台转型改革者，摩拳擦掌、跃跃欲试，信心满满于“一手抓实业生产经营，一手抓基建资金筹集”，而且，还要“两手都要硬”。
七公不愿意打击改革者的积极性，也不能肯定某一次尝试肯定会失败。不过，别人在单一领域都生存艰难，你却“两边都要硬”，倘若真的做到了，七公只能说，不是你的平台转型成功了，而是你职业生涯走错了：BAT随便找一家，年薪上亿不是梦。但可以肯定的是，这种成功经验是复制不来的——不是每一家城投，都有机会年薪几十万就雇到价值上亿的人才的。
(二) 实为事业单位改革
相当数量的融资平台公司，除了实体的法律性质之外，很难严格界定其与事业单位之间的差异。相当于全额拨款事业单位的融资平台公司类型，如不改变其财政兜底的实质，其转型改革充其量只是事业单位改革的一种类型，对于平台公司的市场化转型并无指导意义。
事业单位型平台改革误区的迷惑性很大，通过一系列重组并购组合拳，实施者满心以为实现了优化组合，但实质上其基建融资能力并未得到一星半点的提高，充其量只是依赖勉强放大的规模，能够多借一点儿债而已。
而我们知道，靠“规模壮大—增加举债—投入建设—壮大规模”来实现的循环，是一个快速收敛的过程，其总效用是非常有限的。
虽然目前我们的数据尚不全面，但可以肯定的是，在我们调研的平台转型公开信息数据中，属于事业单位改革的情形，远远多于真正的平台公司市场化转型的情形。
五、平台转型是基建筹资的副产品
平台转型是基建筹资的副产品，在实现基建筹资的过程中，为了更好地发挥隔离债务、熟悉政策环境等多方面作用，平台的角色变得愈加重要；而有平台参与项目的合规筹资前提是平台市场化地发挥作用，随着筹资项目的成功实施，平台必然要履行起市场化作用，平台的转型自然也就随之水到渠成。
平台转型是基建筹资的另一面，从平台的侧面来看，平台转型的过程是平台在基建筹资中发挥市场化作用从而实现自身价值以获取经营收益的过程。
就像减肥是锻炼身体的副产品，在锻炼身体的过程中，比如跑步、游泳、自行车，一般自然能够达到减肥的效果，不锻炼身体而光减肥，减了也没有什么用；或者说，单单帮你减肥的，局部减肥的，气功减肥的，大部分就是骗子。
六、单纯的平台转型本身是个伪命题
并不存在什么单纯的平台转型策略，所谓平台公司市场化转型的现实途径，比较可行的情况下，是新生的市场化融资平台公司通过经纪型进而综合型业务实现发展壮大，直至其规模远超“类全额拨款事业单位类型的平台公司”后，通过并购重组来实现的。
平台转型的过程，本身并不需要什么大量资产的注入，也不需要并入公交水电热气经营业务，我们看到PPP管理库项目中有很多本级政府所属的下级国企或上级政府所属的平级国企参与PPP项目，既不需要注入资金也不需要并入业务。经纪型平台公司，除了必须的支持性人员(综合、财务等等)，和核心决策执行人员之外，本身也不需要什么其他人员。
平台转型策略，就是政府筹资策略的另一个侧面，平台转型是政府筹资行为的副产品，从这个意义来说，单纯的平台转型，本身就是个伪命题。