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国有企业的重组与整合是当今中国经济发展的一个重要趋势，也是国有企业做强、做大、焕发活力的战略选择。近几年来，随着中国经济的发展，民营企业的崛起，国有企业重组整合受到了政府及相关部门的高度重视，同时国有企业重组整合成为企业优化结构和加快发展的重要形式。
一、企业的整合方式
企业的整合方式主要有兼并、合并、接管、收购、解散、分立、剥离、标购：
兼并是指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称，而其他企业不再以法律实体形式存在；
合并是指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不以法律实体形式存在，而是建立一个新公司；
接管是指某公司原具有控股地位由于出售或转让股权，或者股权持有量被他人超过而控股地位旁落的情况；
收购是指一个企业以购买全部或部分股票或资产的方式购买了另一企业的全部或部分所有权；
解散是指由于公司业务合并或分立，原公司不再以法律实体形式存在，对公司进行结算注销；
分立是指公司将其在子公司中拥有的全部股份按比例分配给公司股东，从而形成两家相互独立的股权结构相同的公司；
剥离是指一个企业出售它的下属部门（独立部门或生产线）资产给另一企业的交易；
标购是指一个企业直接向另一个企业的股东提出购买他们所持有的该企业股份的要约，达到控制该企业目的的行为。
在国有企业整合时，应注意每种整合方式的特点，根据自身情况，合理选择一种或几种重组方式。
国有企业整合是一个由内向外转变的过程，首先应实现企业的内部重组。一般情况下，国有企业的内部重组主要是通过产权无偿划拨的方式，在内部重组完成后，再择机试行混合所有制改革，逐步实现由内部重组向外部重组的转变。
二、国有经济重组四大原则
国有企业重组时应遵循四大原则：
第一应遵循资源配置最优化原则，即国有企业在重组过程中，必须以公司战略为指引，对资源进行系统梳理和有效配置，使资源获得最大限度上的利用，实现利润最大化；
第二应遵循管理效率精细化原则，即整合应围绕国有企业的功能定位，科学设立公司管理结构和管控体系，提升公司管理效率，在各个管理细节上做到最优化；
第三应遵循协同价值显性化原则，即在重组中，以提升组织协同效率为目标，深度挖掘企业和公司部门间的协同价值，在管理，资源利用，生产经营等方面实现“1+1>2”；
最后应遵循整体效益最大化原则，在重组中要着眼于公司全景，放眼未来发展，效益优先，兼顾公平，提升公司整体市场竞争力，实现资产价值最大化。
国有企业重组的目标为使企业摆脱自身发展瓶颈，实现跨越式发展，同时提升企业的管理规范化程度，组织协同效率及资源整合效益。
管理规范化程度提升是国有企业应利用重组整合契机，规范各市属国企管理，使其成为一个产权清晰、权责明确、管理规范的企业；
组织协同效率提升是国有企业完成整合后，公司内部各部门、各业务单元间互相协作配合，共享服务并指示彼此的发展，发挥协同作用，提高企业经营效率；
资源整合效益提升是盘点国有企业的资源和能力，以发挥协同价值为原则，通过巧妙、科学地整合和优化资源配置，提升资源利用效率。
三、国有企业重组的主要手段
1.企业所有制改革，原有企业通过产权制度改革，建立适应社会主义市场经济发展要求的新型企业组织形式。
2.国有产权无偿划转，作为一种特殊的国有产权流转方式，对合理配置经济资源，实施国有经济布局和结构调整，培育有竞争力的企业起着重要作用。
3.债务清理与重组，其基本形式是从存量调整和增量调整两个路径入手，在处理国有企业债务时需结合公司自身情况选择合适的债务处置方式，其中政策性债转股、内部员工债权转为股权、债务转移等为可行的方式。
四、国有企业整合的关键举措
1.理顺政企关系，这是国有企业整合的前提，在理顺政企关系的过程中需要特别关注的是角色关系、授权关系、债务关系与资产关系。同时，政府主管部门应将经营管理权逐步下放，这是国有企业转变为独立的市场经营主体的关键。
2.混合所有制改革，这是国有企业整合的推动力，在不同阶段采取灵活多样的发展模式，积极引入民间资本，实现股权多元化。混合所有制改革下国资委提供监督与服务，国有资本投资运营平台公司行使股东职能，混合所有制改革的国有企业负责具体运营，并实现经理层的去行政化运营。在发展混合所有制经济过程中，需要注意的是要加强国资和民资的产权保护，重点防止国有资产的流失。
3.完善法人治理结构，这是国有企业整合的制度前提，重组后平台公司应健全现代企业制度，同时配套运行相应的公司治理机制，形成权责统一、运转协调、有效制衡的治理结构。
4. 建立职业经理人制度，这是国有企业整合的根本保障，完善职业经理人制度，可以引入企业家精神与团队，为重组整合后平台公司经营管理人才队伍的建设、壮大创造了良好的环境。
5.引进中长期战略投资者，这一举措有利于国企股改公司资本结构的调整，同时形成相对制衡的股权结构，转换为企业有效的经营决策机制。引进战略投资者需明确引进战略投资者的目标与方向，制定引进战略投资者后企业的发展与规划，明确战略投资者能提供的增值服务情况，双方的出资数额与股份分配，以及合资企业的管理层人员构成和双方各自担任的职务。
国有企业的重组整合需要先从其业务梳理开始，对政府各职能部门下属公司业务进行分类、归纳与整理。在分类时，应注意板块的划分，相似相近的业务划分到同一板块下，使其发挥协同效应，同时还要注意各个公司间业务的关联性，注意各公司业务在所属板块的上、下游位置关系。将有关联性、业务类型相似的公司划分到同一板块，使其优势最大化，形成规模，互相发挥协同效应，提高国有企业工作效率。各公司业务梳理完成后，针对各业务类型进行板块的划分，板块特征要鲜明，特别注意各板块之间尽量不要有业务上的交叉、重叠，避免资源的浪费。
五、重组业务板块划分的依据
1.行业价值链工具，通过对行业价值链上分属相同环节的业务配置到统一的板块下，以利于集中生产经营资源，产生规模效应。
2.业务相关性，对相关性强的业务，进行配置时应尽量划归统一板块，以利于各业务间产生协同效应。
3.管理便利要求，为满足管理便利的要求，对分属相同地区或有大量业务关联的业务，应配置到统一的业务板块进行管理。
4.股权关系归属及变更难度，在业务配置时，应充分考虑到业务的原股权关系归属，如果改变板块需投入大量资金和管理资源，则应尽量保持原有业务配置关系。
5.资本运作的需要，对公司内部的业务进行配置时，应尽量遵循资本市场运营规则，按照有利于资本运作的要求进行业务配置。
国有企业的重组应结合实际情况，特提出以下几点建议：
首先，政府应给予政策上的支持，适当放权。
其次，必须培养专业的管理人员，专业的管理是非常必要的，同时在整合过程中应协调好企业管理层、员工层的关系。
最后，应鼓励吸收社会资本，引进中长期战略投资者。